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华润万家有限公司发展高级总监谢小强先生专

发布时间:2019-06-10 12:52:52

华润万家有限公司发展高级总监谢小强先生专访联商

华润万家有限公司 (CHINA RESOURCES VANGUARD d., 缩写CR Vanguard)是中国规模的零售连锁企业之一,是香港规模、实力雄厚的中资企业集团--华润(集团)有限公司旗下一级利润中心。 华润集团将零售作为主业发展,并制定了5年时间内投资50亿,实现营业额500亿,年度利润5亿元的“四个五工程”战略目标。作为华润零售战略的龙头企业,华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。 20年的发展历程,使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。截止到2003年12月,华润万家员工总人数超过14,500人,并以103.2亿元的销售额名列中国零售企业百强第九位,在广东省同行业蝉联。 在联商9月27日举办的2004年中国零售企业选址论坛上,我们有幸采访了华润万家有限公司发展高级总监谢小强。 联商:请问谢总监您是什么时候进入华润万家的呢?对华润整个公司的理念、文化等有什么感觉呢? 谢小强:我是今年8月加入华润万家的。时间不是很长,对于华润的情况我先简单地说一下,华润万家作为华润集团的一个下属公司,一开始就是从事零售行业的,现在已经成为华润集团的一级利润中心。而目前公司将零售这块业务是真正地作为一种事业来发展,不会急功近利,在很多事情上都是看得比较长远的。 联商:在刚刚的论坛上你提到了华润万家将和地产商结成战略联盟,就这方面,您能具体再介绍一下吗? 谢小强:我们同地产商的结盟也是出于这样的考虑。按照以往的做法,开发商在开发之前跟零售商是没有联系的,等开发搞好了之后,零售商才会进入。但是正是由于2者之间没有很好的沟通和联系,一般的开发商不明白我们的需求,这样使得开发的商业项目很难让零售商满意。 举个例子所,开发商很可能会在建筑的门口广场上造一个很漂亮的喷水池,或者造个亭子等,而我们的要求是一个一定面积的免费停车场,但是开发商不会明白为什么我们对他们一定要有这么个要求。因为对我们来说,喷水池、亭子之类的建设完全是浪费,没有必要,我宁可是一块空地,可以让我搞活动,促销。所以为了要解决这个问题,零售商要花很多时间跟开发商去解释,去沟通,这样就会造成资源的浪费。我们如果和地产商结成同盟,那么在地产商开发商业地产项目之前,他们就会同我们联系,征求我们的意见。可以避免一些不必要的开发。等我们进去之后,就不需要重新移电梯,也不需重新布置消防设施了。 另外,结盟还有一个很重要的意义,就是我们没有必要每开发一个商业项目就跟不同的开发商沟通,我们跟结盟地产商有了良好的合作案例之后,我们可以合作第二次,不比重新去跟一个开发商洽谈,让他们了解我们的需求,这样对我们来说又节省了很大的一部份资源。 而且据我们了解,我们的竞争对手也都在搞这种结盟。 联商:恩,那么目前跟华润结成同盟的地产商都有那些呢? 谢小强:在华南主要是万科地产,万科地产本身是华润的下属,我们跟万科地产的合作在2星期前已经达成,另外有深圳的中新、国际、宏远等。在华东,我们的有关部门目前正在联系。 联商:您刚才提到了华东地区,我们也留意了一下,从华润的布点上来看,好象有意避开了大城市而向二三级城市发展,就这个问题,我们想了解一下,目前华润的发展方向主要是那里? 谢小强:我们目前主要的发展目标是华南和华东地区。(联商:没有考虑西部地区吗?)没有考虑西部地区。至于您说的避开大城市,向二三线城市进军,我认为这个是市场竞争的结果,要开拓市场,不可能不进入小城市,我们就是跟随市场的脚步走。目前在三线、四线城市都已经有了。华东地区的上海是全中国的大都市,我们不可能放弃,进入上海只是时间问题,不过等我们进入上海的时候会在业态上有所改变。我们会在明年到07年的时间里,花更多时间在业态的磨合上。具体的发展目标来看,明年将新开8家,不包括标超,其中6家在华南,华东2家。 联商:您刚提到了“业态的改变”,请问华润在业态上会作出怎样的调整。 谢小强:SSP。这是我们华润首先提出的一个全新业态概念,所谓的SSR就是SUPER SOTRE PLUS。华润的SSP会重点突出生活的便利(CONVENIECE)、时尚(LIFE STYTLE STORE),面积大概在15000平方米,配套的设施都会跟标超不同,是很有特色的,搞的是差异化经营。家SSP会明年4月在苏州亮相。在商品上会更侧重于百货等。像服装,我们会采取国外“GAP”的做法,搞自有品牌。另外考虑到生活便利程度,我们会加重家居的成分,比如床上用品等。 联商:那么华润在发展的过程当中,怎么跟其他迅速发展的对手竞争呢? 谢小强:我们认为我们主要有2个优势。,总公司对我们支持的力度非常大,前面已经提到,公司对我们的零售部门的发展没有作硬性的规定,不会非常明确地说要达到怎么样的一个目标。公司原来有个四个五的计划,现在还在实施,但不会具体落实在具体的时间。我想这点是其他公司所不具有的,也是跟外资企业明显不同的一点。第二,我们有一个非常的团队,汇集了来自零售行业的各路精英。有来自沃尔玛、家乐福、美国、韩国等其他着名零售企业的人士,他们都拥有一个非常好的人际关系圈。 联商:但是这里有个问题,虽然大家都是精英,但是每个人来自不同的公司会有不同的文化,怎么把他们的更好的融合在一起呢? 谢小强:您的担心也是很正确的,华润从汇集这些人才到很好的融合他们花了2年左右的时间。让他们逐渐地接受融入公司的文化,按公司的理念去操作,按统一的标准去实施。 联商:那目前华润的赢利情况怎么样? 谢小强:去年我们亏损1.9个亿。亏损主要是是结构性亏损造成的,之前开设的新店很多,02年开了10家大店,按新的会计法规定,8000万元开设新店的费用都要摊分在当年, 联商:您曾经在沃尔玛、家乐福和OBI等工作,能否谈谈在这些公司工作的感受? 谢小强:首先应该说沃尔玛和家乐福都是零售行业内做得的。沃尔玛在全球500强里排第1的,家乐福在零售业是排第2的。但是从管理模式来看,差别比较大,沃尔玛比较注重过程,而家乐福注重于结果。一个员工进入公司,在沃尔玛,他只负责整个过程的一小部分,在家乐福,他会对整个过程会比较了解;沃尔玛的团队效益比较好,家乐福的个人理念比较强。这就代表公司的一种文化。在中国,家乐福的营业结果比沃尔玛要好,但不能小看沃尔玛的后发制人。从选点来说,家乐福比沃尔玛在具体操作上比较严格,而沃尔玛比较在体制上重视,要由美国总部来决定。而家乐福则只需在中国区域总部就可以决定。(联商 杜家祥 王跃林)

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